About Michael Loebbert

Seit 25 Jahren arbeite ich als Managementberater, Coach, Supervisor und Lehrer für Coaching und Organisationsentwicklung. Meine Kunden sind Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen (interne und externe Dienstleister, Professional Services, Hochschulen, soziale Organisationen, Managementteams). Sie schätzen meine beraterische Kompetenz in der Verbindung von Praxiserfahrung und theoretischer Reflexion für die Weiterentwicklung ihrer Geschäfte, beraterische Profilbildung, Erfolgssicherung von Beratungsprojekten und persönliche professionelle Entwicklung. Von meinem Standort zwischen Basel und Freiburg bin ich im gesamten deutschsprachgen Raum tätig.

Die Innovation von Coaching

  • Selbststeuerung: Klient/innen können ihr Handeln selbst verändern und gestalten. Der Ansatz an der eigenen Steuerung von Klienten bringt schnellere und haltbarere Ergebnisse als alle Vorstellungen von Beratenden, was für ihre Klienten das Richtige ist.
  • Ethik der Bescheidenheit: wenigstens Klient/innen nicht die Zeit stehlen.
  • Selbstwirksamkeitserfahrung: Sie erleben und erwarten, das auch wirksam tun zu können. Das ist der Königsweg, sich eigenen Leistungen und Erfolge wirklich zurechnen zu können.
  • Wirkungsorientierung (Lösungsorientierung): Klienten erleben sich in ihren Wirkungsmöglichkeiten aktiv. Von der Vorstellung eines Ergebnisses bzw. einer Lösung auszugehen folgt der inneren Logik des Handelns besser als die Vorstellung der problematischen Ausgangssituation.
  • Ressourcenorientierung: Klientinnen nutzen dafür am besten alle ihre Ressourcen. Dafür braucht es Wertschätzung, Wertschätzung und Wertschätzung durch den Coach.
  • Positive Emotionen, ein positives Selbstwertgefühl sind der Treibstoff dafür. Ohne positive Emotionen gibt es keine nachhaltige Veränderung.
  • Kohärenz und Konsistenz von Handlungszielen ist eine Voraussetzung dafür, diese erreichen zu können.
  • Leistung (Performance): Coaches und ihre Klienten steuern ihr Handeln als Hervorbringung von Leistungen, bzw. Leistungsbeiträgen.
  • Übung ist der Weg zum Erfolg. Erst durch Übung gewinnen wir Routine, Schnelligkeit und Haltung unsere Leistungen nachhaltig über längere Zeit zu erbringen.
  • Dankbarkeit und Bescheidenheit, eine Leistung für andere erbringen zu dürfen, sind positiv mit realem Erfolg verbunden.
  • Sinn und Spiritualität: … die Vorstellung, einen Beitrag zu etwas Größerem zu leisten.
  • Augenhöhe: Darin sind coachende Person und ihre Klienten gemeinsam verbunden. Kooperation statt Abhängigkeit, Zusammenarbeit mit der coachenden Person geschieht auf Augenhöhe.
  • Die Unterscheidung Erfolg – Nichterfolg steht im Fokus, nicht (in erster Linie) Wissen – Nichtwissen. Entscheidend ist, was dabei heraus kommt.

Vergleiche mein neues White Paper “Erfolgsfaktoren – wie Coaching wirksam wird” vom September 2016.

Entscheidung für internes Coaching

Grundlegende Coachingmethoden sind immer mehr auch eine Kompetenz von Führungskräften. Insbesondere in der Führungskräfte- und Personalentwicklung unterstützt der Einsatz von internen erfahrenen Coaches die Passung von Personen und Organisation. Zugleich werden Merkmale einer Coachingkultur wie Selbstverantwortung, unternehmerisches Denken, Geist der Kooperation, sowie die Professionalisierung von Rollen und Tätigkeiten weiter gegeben. Darin sind interne Coaches als Vorbilder auch in anderen Arbeitssituationen wahrnehmbar.

Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz sind (1) passendes Mangement, Führung und Qualitätssicherung, sowie (2) Freude und Geist der coachenden Personen. Belastung und Fussangel von internen Coaches bleibt aber der Konflikt zugleich für die Sebstbestimmung und Selbststeuerung von Klienten zu arbeiten und im Rahmen der Organisation instrumentell für die Verbesserung von Ergebnissen eingespannt zu sein. Selbst wenn dieser Rollenkonflikt explizit und transparent mit Klientinnen besprochen werden kann, ist die coachende Person Diener zweier Herren. Und viele Coaches und Coachingprozesse scheitern an dieser Klippe, wenn nicht im Vorfeld eine klare unternehmerische Entscheidung, das ist im Zweifel für die Selbstbestimmung, getroffen ist.

Erfolgsfaktoren für Coaching und Beratung

Das Konzept der Erfolgsfaktoren ist eng mit dem Namen McKinsey verbunden. Seit Anfang der 1960er Jahre sind Analyse und Beratung von Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Management ein wichtiges Managementwerkzeug: Welche Faktoren sind für den Unternehmenserfolg unverzichtbar (kritische Erfolgsfaktoren)? Was muss erfüllt sein, damit ein Unternehmen auch mittelfristig auf Erfolgskurs bleibt?

Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung zeigen, dass es mit der Allgemeinheit und Übertragbarkeit von Erfolgfaktoren nicht gut bestellt ist. Erfolgsfaktoren sind spezifisch und abhängig von vielen Rahmenbedingungen. Dennoch stellt ihre Analyse wertvolles Erfahrungswissen und in der Praxis wirksame Steuerungskonzepte bereit. Aus handlungstheoretischer Sicht sind Erfolgsfaktoren für Coaching und Beratung Regulative für Beratungshandeln (Interventionen): An was sollte ich im allgemeinen gedacht haben, um im besonderen Fall wirksam zu sein?

Erfolgreiche Beratung unterstützt den Handlungserfolg ihrer Klienten. Hypothesen darüber, was unseren Klienten im konkreten Fall eine nützliche Handlungssteuerung bereitstellen kann: Wie ein Beratungsprozess gesteuert werden sollte? Wer daran wie beteiligt wird (Stakeholders)? Welche konkreten Interventionen für Klienten hilfreich sein können? – Für Ausbildung, Supervision und Qualitätsmanagement sind Erfolgsfaktoren von Coaching und Beratung deshalb ein zentrales Konzept.

Erfolgsfaktoren – Video der Keynote am 4. Internationalen Coaching Kongress Coaching meets Research am 15. Juni 2016

Wirksame Beratung

… ist persönlich und mitmenschlich. Moderne Organisationen und Gesellschaften (VUCA) bedeuten auch für das Individuum und seine Interaktionen schnelle Veränderung, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Um diese erfolgreich zu steuern, braucht es eine Konstante. Das sind die persönlichen Beziehungen, die über alle Wechselfälle der Austauschbeziehungen verlässlich sind: Wahrhaftigkeit, Vertrauen, Verlässlichkeit.

… ist auf professioneller Augenhöhe. Die Verantwortung und Entwicklung von Selbststeuerung wird voraussgesetzt. Nur dann kann Beratung nachhaltige Beiträge liefern, welche für ihre Klienten und ihre Anliegen einen positiven Unterschied machen. Die Beziehungsgestaltung in der Beratung ist das A und O für Beratungserfolg. Professionelle Dienstleistung ist das Paradigma dafür (Tom Peters).

… folgt der Logik der Klienten. Die eigene Prozesssteuerung ist die einzige und einzig wirksame Inervention von Beratung: Kontakt, Kontrakt, Hypothese, Intervention, Evaluation. Coaching als personenorientierte Prozessberatung am Anliegen des Klienten ist darum das Rückgrat wirksamer Beratung. Gute Berater/innen sind gute Coaches.

 

Lebenskunst Coaching

Der Begriff Lebenskunst stammt aus der Philosophie. Ars Vivendi. Spätestens seit der Antike haben Menschen darüber nachgedacht, wie das Leben am besten zu führen sei. –

Für Coaching teilen wir die Überzeugung, dass es überhaupt einen Unterschied machen kann, ob und wie wir über unser Leben nachdenken. Vielleicht sind Konzepte der Tugendlehre wie Gerechtigkeit, Mäßigung, Freundschaft und Glück nicht eins zu eins im Leben umsetzbar. Immerhin scheint aber die Auseinandersetzung und Einübung in der entsprechenden Praxis unser Leben verbessern zu können. Im Coaching unterstützen wir Menschen, in ihrem Handeln Orientierung zu finden und zu behalten. In diesem Sinne ist Coaching immer auch eine Einübung von Lebenskunst. Wie es für mich am besten ist, damit es überhaupt am besten ist.

Ein zweiter Aspekt rückt damit in den Vordergrund: Jedes Anliegen, jede Handlung ist eingebettet in ein ganzes individuelles Leben. Das heisst: beim Coaching, sei es die Nachfolge im Unternehmen zu gestalten, einen nächsten beruflichen Schritt zu wagen, einen Konflikt erfolgreich zu nutzen usw. geht es immer auch ums Ganze. Das ganze Leben steht mit auf dem Spiel. Gelingen oder Misslingen, Glück und das gute Leben. Lebenskunst ist für den Coach wie seine Klient/innen der Horizont ihres Handelns, dass es gut wird, wenn es im konkreten Einzelfall besser wird.

 

Moralische Deformation und Scham bei Führungskräften

Im Dilemma zwischen dem Wohl der Organisation und der Erhaltung der Verbindlichkeit zu Kunden und Mitarbeitenden, entscheiden Führungskräfte für die Organisation, für das Unternehmen. Das ist ihr Selbstverständnis und auch ihre Aufgabe.
… lieber unehrlich als kurzfristig eine Kündigung des leistungsfähigen MA riskieren
… lieber intransparent als womöglich eine politische Niederlage erleiden
… lieber einen nicht ganz sauberen Deal als kurzfristig fehlender Umsatz
… lieber ein wenig lügen als Schaden für das Unternehmen in kauf zu nehmen
… lieber ein wenig den Ellenbogen ausfahren als die eigene Karriere zu verlangsamen

Die Maßstäbe dafür, wie viel Moral man sich gönnt, sind unterschiedlich. Es gibt ja „Schmerzensgeld“. Insbesondere wird vermieden, Vorgänge, die dem Unternehmen schaden können, ans Licht zu bringen. Kalkulierendes taktisches Denken scheut Risiken und Niederlagen. Das kann bis zur Deckung von Straftaten gehen. – Aktuelle Beispiele kennen Sie. – Oft geschieht das unbewusst. Verdrängung und Abspaltung sind bekannte psychodynamische Mechanismen dieser Deformation.

Die meisten Führungskräfte haben Erfahrung, was es heisst, sich die Hände schmutzig zu machen. Wer gegen eigene Regeln und Werte handelt empfindet Scham. Jedenfalls, solange das eigene Wertesystem noch in Takt ist. – Das kann der Anfang für ein Coaching sein.

 

Einige Missverständnisse über Coaching

1. In Coachingkontrakten müssen immer klare Ziele vereinbart werden. Aussagen erfahrener Coaches und der Forschung zeigen eher das Gegenteil: Ziele müssen sich verändern können. Am Anfang eng formulierte Ziele behindern Neuorientierung. Klare Ziele sind oft erst das Ergebnis eines Coachings.

2. Coaching muss immer lösungsorientiert vorgehen. Das hat mehr mit dem Bedürfnis von Coaches zu tun, sich nützlich fühlen zu wollen, als mit den realen Anliegen von Klienten. Selbststeuerung kann für Klienten so nicht erreicht werden, und überdies sind schnelle Lösungen oft nicht nachhaltig, d.i. führen zu Misserfolgserfahrungen.

3. Coaching ist immer nicht-direktiv. Natürlich sagt die coachende Person vor dem Hintergrund ihrer Erfahrung auch, was sie denkt … jedenfalls wenn ihr das die passende Intervention, das passende Angebot scheint. Es kommt also darauf an.

4. Coaching ist eine Art von psychologischer Beratung. - Coaching ist keine Spielart von Selbsterfahrung. Es geht um konkrete Anliegen, um Handeln, was es heisst, darin erfolgreich zu sein. Und Handeln steht immer in Kontextbedingungen von Personen und Organisationen. Psychologische Fragestellungen sind nur ein (kleinerer) Teil davon.

5. Ein guter Coach kann jeden in jedem Anliegen coachen. Das ist definitiv falsch. Gute Coaches haben wenigstens genügend Wissen und Erfahrung im Praxisfeld des Klienten, um Sackgassen und Irrwege zu vermeiden.

Coaching als Paradigma für Beratung

Ein Paradigma ist ein Muster oder ein beispielhaftes Vorbild, eine Denkweise, die in unterschiedlichen Zusammenhängen vielfach verwendet wird. Thomas S. Kuhn (1962/1970) hat darauf aufmerksam gemacht, dass theoretische Paradigmen in der Geschichte gewechselt haben: Heute ist z.B. eher die Quantenphysik Paradigma physikalischer Erklärung wie die klassische Atomlehre. Früher wurde Beratung als Vermittlung von Wissen und Erfahrung verstanden, heute …

Auf das Ergebnis kommt es an! Eine Entstehungsgeschichte von Coaching stammt aus dem Sport. Mühseliges Training, die technische Richtigkeit des Bewegungsablaufes, der hervorragende Zustand der Muskeln etc. bringt nur zweitrangige Leistung. Erfolg hat, wer unermüdlich an der Verwirklichung seiner (eigenen) Ziele, seiner Vision arbeitet. – Zentrale Merkmale von Coaching als Paradigma für Beratung überhaupt sind:

  • Selbststeuerung: Klient/innen können ihr Handeln selbst gestalten.
  • Selbstwirksamkeitserwartung: Sie erwarten, das auch wirksam tun zu können.
  • Ressourcenorientierung: Klient/innen nutzen alle ihre Ressourcen dafür.
  • Wirkungsorientierung: Sie erleben sich in ihren Wirkungsmöglichkeiten aktiv.
  • Leistung: Sie steuern ihr Handeln als Hervorbringung von Leistungen …
  • Sinn und Spritualität: … und leisten einen Beitrag zu etwas Grösserem.
  • Kooperation statt Abhängigkeit, Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
  • Die Unterscheidung Erfolg – Nichterfolg steht im Fokus, nicht (in erster Linie) Wissen – Nichtwissen.
  • Ethik der Bescheidenheit: wenigstens Klient/innen nicht die Zeit stehlen.

Warum Unternehmen Coaching brauchen

1. Gesellschaft, die Individualisierung von Gesellschaft ist Medium (Dirk Baecker) und Referenz für Coaching. Unternehmen, die Coaching nicht einsetzen, verlieren ihre Kopplung zur Gesellschaft, ihren Märkten und Kunden, ihren Mitarbeitenden, ihren Kapitalgebern.

2. Coaching ist Kultur: Innovation, Leistung, Wertschätzung, Unternehmerschaft, Versöhnung von Gefühl und Wissen, partnerschaftliche Zusammenarbeit sind Merkmale. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln Coaching Kultur durch Coaching (Peter Hawkins).

3. Coaching fokussiert auf Handeln und Verantwortung von Subjekten (Selbstwirksamkeit und Selbststeuerung). In komplexen Systemen und Kontexten ist die individuelle Selbststeuerung allen anderen Steuerungen qua Hierarchie, Macht, Gesetz etc. überlegen. Mindestens müssen diese ergänzt werden, um leistungsfähig zu sein.

4. Coaching verschiebt den Fokus organisationaler Aufmerksamkeit von Problemen zu Erfolgen. Probleme sind statisch, Erfolge sind dynamisch. Lieber Erfolge zu dynamisieren als Probleme zu perpetuieren, ist auch aus ethischer Sicht die bessere Wahl.

5. Coaching ist ein gutes Geschäft. Richtig eingesetzt als Dienstleistung für Reflexion und Innovation von Handeln, wo Innovation einen Unterschied für den Erfolg macht, trägt Coaching mittelbar und unmittelbar zur Wertschöpfung bei.

-> neu: Coachingprozesse Bewerten: Wie gut gelingt die Steuerung eines Coachingprozesses?

 

Besser Beraten

Die These, für die ich argumentiere ist, dass Beraten systematisch mit einem blinden Fleck verbunden ist. Im Mittelpunkt von Beratung steht der Erfolg des Klienten. Um als beratende Person schnell handlungsfähig zu sein, wird die Steuerung des Beratungsprozesses selbst dabei systematisch ausgeblendet. Die Beraterin wiederholt darin zunächst reaktiv das Prozessmuster der Klientin: Wie es besser geht, Tipps, was sich bewährt hat etc. Innovation, neue Orientierung, Transformation kann so nicht gefunden und angeboten werden. Was für die Klientin kurzfristig im Sinne schneller und praxisnaher Beratung nützlich scheint, wird zum Risiko. Die Beratungsbeziehung wird beschädigt. Projekte funktionieren nicht. Klientinnen erleiden längerfristig Schiffbruch.

Erfahrene und gut ausgebildete Beraterinnen kalkulieren ihren blinden Fleck systematisch als Ressource mit ein. Besser Beraten, Beraten zweiter Ordnung erweitert oder fokussiert subjektive Beschränkungen. Es geht um die Steuerung des Beratungsprozesses für die Herausforderungen von Klienten. Im Mittelpunkt steht die Selbststeuerung der Beratungsperson, um Klienten eine optimale Leistung anbieten zu können. Beraten zweiter Ordnung für den nachhaltigen Erfolg unserer Klienten ist ein notwendiger Bestandteil davon. Gute Berater lassen sich beraten.

Mehr finden Sie in meinem aktuellen White Paper (2015)  Besser Beraten – Konzepte und Leistungen für Beraten zweiter Ordnung