About Michael Loebbert

Seit 25 Jahren arbeite ich als Managementberater, Coach, Supervisor und Lehrer für Coaching und Organisationsentwicklung. Meine Kunden sind Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen (interne und externe Dienstleister, Professional Services, Hochschulen, soziale Organisationen, Managementteams). Sie schätzen meine beraterische Kompetenz in der Verbindung von Praxiserfahrung und theoretischer Reflexion für die Weiterentwicklung ihrer Geschäfte, beraterische Profilbildung, Erfolgssicherung von Beratungsprojekten und persönliche professionelle Entwicklung. Von meinem Standort zwischen Basel und Freiburg bin ich im gesamten deutschsprachgen Raum tätig.

Dreifache Wertschätzung

Wertschätzung wirkt. Das zeigt die aktuelle Forschung. Wertschätzung zu entwickeln und zu zeigen, ist eine zentrale beraterische Leistung und Anstrengung: (a) Fokussierung auf positive Seiten und Merkmale, (b) realistische Bezugnahme auf mögliche Ergebnisse, (c) Wertschätzung als Teil meiner Lebensfreude jeden Tag kultivieren. Professionelle Beratung beinhaltet die Übung der “dreifachen Wertschätzung”:

(1) Wertschätzung für meine Klient/innen und Kund/innen als Personen: ihren Mut und auch ihre Leidensfähigkeit, sich auch mit ihren Schattenseiten auseinander zu setzen; ihre langfristige Beharrlichkeit, sich von kleineren Rückschlägen nicht beirren zu lassen; sich überhaupt auf Beratung einzulassen; ihre unternehmerische Entschlossenheit, Beratung für ihre Erfolge und Ziele einzusetzen …

(2) Wertschätzung für die Vorhaben meiner Klient/innen und Kund/innen: als mögliche Lösungen für schwierige und komplexe Fragestellungen; als kreative und innovative Ansätze für nächste Entwicklungsschritte; als mögliche Beiträge zu einer verbesserten Situation und zu einer verbesserten Welt   …

(3) Wertschätzung für mich selbst als Beratungsperson: mich selbst, meine Fähigkeiten und Kompetenzen in der Beratung zur Verfügung zu stellen; für jede/n Klientin/en über meinen Schatten zu springen; dabei meinen Narzissmus zu zügeln und bescheiden zu bleiben …

Agiles Coaching

Coaching muss selbst agil sein, damit Mehrwert für agile(-re) Organisation entstehen kann.

1. Personen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools. – Der Satz aus dem “agilen Manifest” steht am Anfang. Natürlich sind Prozessbeschreibungen und Werkzeuge nützlich im Coaching und für die Steuerung von Coaching. Vorrang hat aber diese individuelle Person und diese Coaching-Interaktion, was jetzt eine funktionale Innovation bereit stellen kann. Und manchmal verletzt das jede Regel.

2. Wertvolle Ergebnisse für Klienten/Coachees sind wichtiger als die Einhaltung von Abläufen. – Coachende Personen brauchen selbst Autonomie und Freiheitsgrade, wenn sie ihre Klienten erfolgreich unterstützen wollen. Organisationen, die Selbststeuerung und Selbstverantwortung ihrer Coaches nicht leben wollen, haben keinen Erfolg mit Coaching.

3. Die Zusammenarbeit mit Coachees richtet sich nach deren Anliegen und Herausforderungen für deren Kund/innen und Klient/innen. – Die Kunden der Coachees sind der Bezug für die Coaching Interaktion. Das ist die Zeit, die Zahl der Treffen, die Art der Kommunikationskanäle und der Evaluation. Standardisierte Designs können nur einen Rahmen bilden, der immer wieder überschritten werden darf. Das beste Coaching erfolgt selbstorganisiert.

4. Evaluation von Coaching dient dem Lernprozess, noch bessere Resultate zu erreichen, nicht der Kontrolle. – Evaluation unterstützt die Organisation immer besser, passenderes Coaching für die realen Anliegen und Fragestellungen zu gestalten. Der Geist der Kontrolle wird durch Coaching ausgetrieben: Vertrauen ist besser.

Coaching Supervision – Supervision des blinden Flecks

Für Expertenberatung, welche mit dem Unterschied von Wissen und Nichtwissen operiert, braucht es keine weitere Reflexion. Entweder ist das, was die Beratungsperson sagt, richtig, oder es ist falsch. Die Steuerung des Beratungsprozesses, wie Interventionen gefunden und eingesetzt werden, hat keine Bedeutung. Wenn der Kunde das angebotene Wissen nicht umsetzt, ist das sein Problem.

Mit der Bestimmung von Coaching als Prozessberatung ist ein Dilemma inbegriffen: Die coachende Person beobachtet den Unterschied von Erfolg und Misserfolg ihrer Klienten. Die Coachees erleben den Erfolg von Coaching in der Reflexion ihres eigenen Handlungserfolges, wie und wann Coaching dazu beigetragen hat. Allerdings ist jede Coachingintervention eine Auswahl von Unterscheidungen aus anderen möglichen Unterscheidungen. Und diese Auswahl der coachenden Person ist subjektiv. In der Interaktion von Coach und Coachee, kann die coachende Person den Erfolg von Coaching nicht selbst beobachten. Und genau darin hat Coaching (wie jedes helfende Handeln) eine Steuerungslücke, einen systematischen blinden Fleck: Vieles ist unbewusst und kann nicht verbalisiert werden. Wir haben vielleicht ein Gefühl, können das aber nicht zuordnen. Für anderes fehlen uns die theoretischen und sprachlichen Mittel zur Thematisierung und Bearbeitung. Unsere eignen Grenzen beschränken die Wahrnehmung und damit die Möglichkeit, Unterscheidungen anzubieten, die Klienten selbst nicht treffen können.

Die blinden Flecke der coachenden Person für deren Klienten nutzbar zu machen, darum geht es in der Coaching Supervision.

Supervision in Aktion. Systemtheoretische und psychodynamische Konzepte in der Praxis. Masterclass für Supervisor/innen, Coaches und Berater/innen mit Michael Loebbert vom 19. bis 21. November 2018.


Coaching in der Personalentwicklung wirksam einsetzen

Wie und wieviel Coaching brauchen Sie in Ihrer Organisation, in Ihrem Unternehmen? – Was ist Ihr Business Case, Ihr geschäftliches Kalkül? Wie steuern Sie die Passung von coachenden Personen und ihren Coachees? Wie finden Sie die richtigen Coaches? Wann setzen Sie Coaching ein? Wann nicht? Wer ist der etwas bessere Coach? Wie setzen Sie Coaching in der Führung ein? Wie kombinieren Sie am besten internes und externes Coaching? Was darf Coaching kosten? Wie können Sie Coaching evaluieren? Was ist die Zukunft von Coaching in der Personalentwicklung?

Hören Sie mein Sommerinterview.

Coaching in der Zukunft des Beratens

Beraten braucht (mehr) Coaching: (a) mehr Coaching als Unterstützung des eigenen Leistungsprozesses und (b) mehr Coaching in der Steuerung von Beratungsprozessen. Coaching ist darin sowohl Ergänzung als auch Innovation herkömmlicher Vorstellungen von Beratung. Beratung als Dienstleistung steht mitten in einem Strukturwandel. Herkömmliche Geschäftsmodelle von Beratung als Verkauf von Wissen funktionieren in Zeiten der Digitalisierung nicht mehr. Wissen wird immer besser über Algorithmen übers Internet verfügbar und ist zudem oft kostenfrei. Der Mehrwert von Beratung entsteht erst durch die Kombination von für den Klienten relevanten Informationen und die kompetente Prozesssteuerung durch Beratungspersonen. Noch schärfer gefasst: ohne eine kompetente Prozesssteuerung (Coaching) bleiben Informationen relativ nutzlos.

Beraterinnen und Beratungsunternehmen in der Praxis wissen das schon längst. Leistungsangebote werden explizit durch das Angebot von Coaching ergänzt zum Beispiel in der Unternehmens- und Managementberatung. Herkömmliche Beratungsangebote wie Beratung von Arbeitslosen werden neu unter dem Titel Coaching zusammengefasst (Jobcoaching). Gesundheitscoaching und Wiedereingliederungscoaching ergänzen spezifische Dienstleistungen der Medizin und Psychotherapie. Coaching ist mehr als Mode oder beliebige Worthülse. Coaching steht für eine Innovation herkömmlicher Beratungsdienstleistungen: (1) Orientierung am Leistungsprozess der Klienten, (2) Individualisierung und Personalisierung, (3) Lösungs- und Ressourcenorientierung, um drei der wichtigsten Merkmale zu nennen.

Coaching in der Personal- und Organisationsentwicklung

Individualisierung von Leistungen und Produkten, flache Hierarchien, disruptive Veränderungen, Digitalisierung brauchen neue Formen der Personal- und Organisationsentwicklung: Personalisierung von Entwicklungswegen, Leadership als Kulturgestaltung, Verantwortungsdialog, Entwicklungsorganisation (Robert Kegan: “deliberately developmental organization”) …

Coaching wird in der Personal- und Organisationsentwicklung vielfältig eingesetzt. Der Ansatz am individuellen Leistungsprozess, an den subjektiven Anliegen bewährt sich als Format und Handlungsform für heutige PE und OE in der Ergänzung und teilweise auch in der Ablösung bisheriger Vorgehensweisen. … und wird sich auch noch weiter ausbreiten. Der Business Case für Coaching ist kurz gesagt die Zunahme der Herausforderungen für individuelle Orientierung, schnelle Veränderung und Sinngestaltung. – Coaching Programme, Coaching Pools, kollegiales Coaching, Peercoaching, Ergänzung von internem und externem Coaching, Evaluation, organisationale und strategische Kopplung von Coaching stehen deshalb als Themen auf der Agenda der meisten modernen Organisationen. Unterschiedliche und spezifische Entwicklungsfragen entlang von Konzepten organisationaler Reife, Entwicklung von Selbststeuerung, strategischen Zielen brauchen spezifische Designs, Methoden und Coach-Profile. Es geht um den Beitrag digitaler Coachingsettings, Kulturentwicklung mit und als Coaching, die Versöhnung von betrieblichen und persönlichen Handlungslogiken. Mehr als nur die Kontextualisierung von Coaching in PE und OE, wird Coaching selbst zum roten Faden für die Entwicklung von Personen und Organisationen.

Beachten Sie gerne mein Seminar dazu für Coaches, HR-, PE- und OE-Verantwortliche am 24. und 25. August 2017 Coaching Studies Fachhochschule Nordwestschweiz.

Defensive Routinen

In seinem Aufsatz „Teaching Smart People How to Learn“ (HBR, 1996) beschreibt Chris Argyris defensive Routinen von Berater/innen, wie sie Lernen und Veränderung vermeiden.

  1. Berater wissen immer wie es geht. Darum sind sie ja schliesslich Berater geworden. (Fehler sind quasi Misserfolge, und Berater sind immer erfolgreich.)
  2. Das Master-Programm von Berater heisst „alles unter Kontrolle“. Man möchte den Kunden Sicherheit geben. Lernen bedeutet aber, wahrnehmen, dass etwas anders gelaufen ist als geplant.
  3. Berater haben erfolgreiche schulische und universitäre Karrieren hinter sich. Sie haben nie gelernt zu scheitern und Fehler zu machen. Lieber machen sie aus dem wirklichen Leben eine Unterrichtsstunde – und das können sie auch, weil sie so intelligent sind.
  4. Evaluation von Beratungsleistungen wird in Beratungsunternehmen nicht gepflegt. Entsprechende Methoden sind nur wenig ausgearbeitet. Die subjektive Einschätzung eines Senior-Consultants genügt, objektive Kriterien fehlen meistens. Wer aber lernen will, braucht die Verankerung in der Realität, ein objektives Feedback.
  5. Berater haben ein prima Ventil für Fehler. Wenn etwas nicht funktioniert, ist der Kunde schuld: unfähig, im Widerstand, Konflikte im Kundensystem etc.
  6. Berater können sehr gut abstrakt denken: Selbsthypnose durch Theorien, Hokus-Pokus mit Universalien (Occam’s Razor). In der Folge werden Begriffe zu Wirklichkeiten; die Wirklichkeit ist, das was ich darunter verstehe, und damit aller Kritik entzogen.
  7. Berater sind erfolgreich im Verkaufen. Hysterie: Alles wandelt sich unheimlich schnell. Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Alles muss dynamisch und schnell gehen. Aktion folgt auf Aktion, Reorganisation folgt auf Reorganisation. Keine Zeit zum Lernen.

Coaching als Mode

Populäre Moden in Beratung scheinen vielleicht regellos und willkürlich. Welche Tiere werden denn da durch das Dorf gejagt? – Business Reengineering, lernende Organisation, Leitbilder,  Szenario Technik. Heute: Agile Organisation, Holokratie, 4.0., Coaching. – Aus systemtheoretischer Sicht (Louis Klein) liefern Moden so etwas wie die bisher fehlenden Blaupausen für die Selbstbeobachtung sozialer Systeme als die Voraussetzung ihrer gelingenden Selbstorganisation. Sie sind nicht im eigentlichen Sinne wissenschaftlich als systematische Ergänzung oder Neuentwicklung passender Theoriebildungen. Moden stehen eher für die blinden Flecken unserer organisationalen und unternehmerischen Praxis im jeweiligen historischen Kontext. Das macht sie so attraktiv und auch notwendig. Business Reengineerung z.B. steht vielleicht für die Scheuklappen kontinuierlicher Entwicklung, lernende Organisation für das eine blinde Auge der Betriebswirtschaft, Leitbildberatung für unsere Kulturvergessenheit, Szenario Technik für eine verzweifelte Zukunft. Und heute? – Aus meiner Sicht ist heute der blinde Fleck von Organisationen das veränderte Verhältnis von Individuum und Organisation. Das ist zugleich die Blaupause die Coaching als Mode anbietet und die damit verbundene These: Organisationen und Individuen brauchen für ihre Weiterentwicklung die Neujustierung ihres Verhältnisses.

Prozesskompetenz

Unter einem Prozess verstehen die meisten Wissenschaften eine Bewegung, ein Voranschreiten, von identifizierbaren Schritten, die einem darstellbaren Muster folgen: ein chemischer Prozess, ein Gerichtsprozess, ein Produktionsprozess, der Prozess des Organisierens selbst. In der Steuerung dieser Prozesse schauen wir auf das passende Hintereinander von Handlungen, mit welchen wir Prozesse organisieren. Mit dem Vorschlag, Coaching als Form der Prozessberatung zu bestimmen, sind aus dieser Hinsicht zwei Aspekte der Prozesskompetenz von Coaches angesprochen: (a) die Kompetenz den Beratungspozess so zu steuern, so dass im Hintereinander und Wechsel von Prozessphasen für Klienten in der Steuerung ihrer Handlungsprozesse ein möglichst grosser Nutzen entsteht, und (b) die Kompetenz und das Wissen über die Prozesssteuerung des Klienten.

Prozessberatung im engeren Sinne setzt an der möglichen Verbesserung der Handlungssteuerung des Klienten an. Der Klient hat ein “Anliegen”. Kenntnisse psychologischer und sozialwissenschaftlicher Handlungstheorie (disziplinäre Handlungstheorie), Wissen und Erfahrungen im Praxisfeld der Klienten (sekroriale Handlungstheorie) … mindestens so viel um Klienten auf Risiken aufmerksam machen zu können, sind dafür nützlich. Die Steuerungskompetenz für das eigene Beratungshandeln ist selbstverständlich. Coaching im beruflichen Feld, insbesondere Coaching von Führungskräften, braucht zudem einen belastbaren Hintergrund an Wissen und Erfahrungen organisationaler Prozesse und ihrer gesellschaftlicher Kontexte. Organisationsdynamische Konzepte und Erfahrungen, systemtheoretische Reflexion sind dafür die wichtigsten Quellen. Erweiterte Refelxionsmodelle der Organisationsentwicklung, Kulturtheorie, betriebswirtschaftliche Steuerung etc. machen den Unterschied für exzellentes Coaching auf Augenhöhe.